La qualité du management passe par la construction d'un référentiel de valeurs et de compétences

“Comment remobiliser les managers intermédiaires et développer leur leadership dans un contexte de changement" : ce thème était à l'ordre du jour des sessions organisées lors du Congrès HR (ressources humaines), le 4 avril dernier.

Un constat, tout d'abord : un cadre sur deux est issu de la promotion interne, et n'a pas été formé pour occuper ces fonctions. Par ailleurs, et ce serait une “exception française", la formation initiale en management serait “très insuffisante" dans les grandes écoles. Dans l'une des “plus célèbres écoles d'ingénieurs" (qui n'a pas été citée), il n'existe qu'un seul module consacré au management, et encore, il est optionnel et, par conséquent, suivi par seulement 10 % d'une promotion… alors que ces étudiants auront, un jour ou l'autre, à manager une équipe. Un manque qui ne sera certainement pas comblé par les stages, mais par les entreprises.
Comment alors améliorer la qualité du management ? Deux entreprises étaient invitées à faire part de leur stratégie en la matière, toutes deux dans un contexte très différent.

Uneo : réticences face aux “principes de management"

Mutuelle santé des armées, comptant 450 salariés, Uneo est née en 2009 de la fusion des mutuelles des armées de l'air, de terre et de la gendarmerie. Ce qui n'a pas été sans conséquence pour les salariés des trois entités, puisque la fusion a conduit à introduire la notion de management dans les équipes. “Les managers n'étaient pas préparés au changement, a expliqué Pierre-Hugues Dutray, DRH et communication interne du groupe Uneo. Ils n'avaient pas de compétences de base en management, mais des savoir-faire techniques, qui leur ont permis de gravir les échelons hiérarchiques."

Il a fallu que le groupe crée des “principes de management" sur la base de valeurs et de compétences managériales. Ces principes sont au nombre de dix, “qu'il a fallu irriguer dans les équipes, notamment par des formations par petits groupes de managers reçus par les membres de notre comité de direction". Autrement dit, du coaching. Un accent particulier a été mis sur les risques psychosociaux et les discriminations, là aussi au travers de réunions d'information des managers.

Pour quel résultat ? “Un premier groupe a adhéré à la démarche, l'autre est encore réticent, et a tendance à reproduire de vieilles pratiques, a souligné le DRH. Nous comptons sur l'accompagnement individuel, notamment au moment des évaluations et, surtout, sur la dynamique des équipes pour changer ces managers."

Orangina Schweppes : “Donner du sens passe par la communication"

Autre cas, celui d'Orangina Schweppes. Cette entreprise, qui a connu deux rachats successifs en peu de temps, a dû construire un certain nombre de valeurs afin de maintenir une cohésion autour du projet d'entreprise. Un travail conduit en collaboration avec les managers. “Nous avons voulu lier les compétences managériales avec nos valeurs, a expliqué Bernard Delmas, Group HR Director, et nous avons défini un référentiel de onze compétences management. Ainsi, les managers savent ce que nous attendons d'eux." Ce référentiel va servir à l'entreprise pour construire des parcours de formation, sorte de socle de compétences à avoir “pour donner du sens".

L'entreprise travaille actuellement à l'élaboration de ces parcours. “Un chantier compliqué à mettre en œuvre, a admis Bernard Delmas, parce que donner du sens passe par la communication, la capacité à écouter et à projeter les salariés dans l'avenir."