Pour former les DRH de ses filiales, Total a choisi de former “sur place"

Comment s'y prendre pour professionnaliser, ensemble, les DRH de 84 pays d'Afrique (francophone et anglophone), du Moyen-Orient, des Caraïbes et du Pacifique ? Comment faire pour qu'ils atteignent un même niveau d'expertise sur l'ensemble des politiques, des stratégies, des processus ressources humaines de Total

Telles étaient les questions auxquelles Gérard Mathevet, alors DRH de Total Raffinage & Marketing Overseas, a dû répondre pour monter son programme de formation, fin 2004-début 2005. “Une politique RH commune faisait suite à la fusion Elf-Total et il y avait nécessité de messages communs", a-t-il expliqué lors d'une journée organisée par la branche internationale du Groupement des acteurs et des responsables formation, le 1er décembre dernier. Il fallait également créer une culture d'entreprise commune, beaucoup d'entreprises africaines ayant été acquises auprès de concurrents.

Hormis les directeurs généraux ou directeurs financiers, qui, souvent, venaient d'un autre pays que le pays concerné par la formation, la quasi totalité des cadres étaient des cadres locaux, aux formations très hétérogènes : diplômes étrangers (français ou américains) ou diplômes locaux avec des niveaux parfois faibles. Pour obtenir un niveau de formation technique commun, le programme imaginé était composé d'un module généraliste (mission des RH, gestion des compétences, recrutement, formation, rémunération et relations sociales), puis de quatre modules centrés sur des aspects particuliers (rémunération, conduite d'entretiens, formation, relations sociales). Certains avaient un poids interculturel fort. La conception générale a été réalisée avec Entreprise et personnel en six mois et testée avec des membres étrangers de l'équipe parisienne.

La formation a été dispensée dans la région des personnes concernées. Pas seulement pour des raisons économiques, mais également “symboliques", souligne Gérard Mathevet : une formation “pour vous, avec vous et chez vous". Elle a aussi permis aux DRH régionaux de se constituer en réseau. Et a pu être appliquée lorsque le groupe s'est agrandi avec des filiales en Amérique latine et en Europe de l'Est.