Le groupe PSA s'appuie sur des “patrons de métiers" pour gérer les besoins en compétences

Le replaçant dans le contexte d'un travail de prospective “à moyen terme" (trois à cinq ans), il n'a pas manqué de rappeler la situation sociale du groupe, qui a annoncé l'été dernier la suppression de 8 000 postes de production. “Depuis 2009, nous subissons des changements cycliques. Après une crise en 2008 et 2009 qui nous a obligés à mettre en place un plan de départs volontaires, nous avons redémarré nos projets entre 2010 et 2011, et recruté près de 1 900 personnes, a-t-il indiqué. Puis à partir de 2011, nous avons connu un arrêt brutal des recrutements. Cela nous a conduits à opter pour une stratégie de « stop and go », qui nous oblige à penser à moyen, voire à court terme, notre politique de gestion des compétences." Avec, comme relais, l'Observatoire des métiers créé par l'accord GPEC de 2010, et, donc, les “patrons de métiers".

Le groupe PSA compte 20 filières et 113 métiers, chacun ayant son “patron" qui travaille en lien avec les RH. “Nous n'avons pas encore d'outils très élaborés concernant la prospective, a reconnu Rémi Boyer, mais cela permet une vision partagée." Deux fois par an, l'Observatoire se réunit pour passer en revue les métiers les plus “critiques" : “Nous les classons en trois rubriques : les métiers en tension, sensibles et à l'équilibre." Chaque “patron" apporte une vision de son métier à deux, trois ou cinq ans, ce qui permet “un dialogue de fond" avec les partenaires sociaux sur les besoins en formation, a-t-il expliqué. Ensuite, la fonction RH consolide les besoins en compétences, ainsi révélés, par la mise en place de formations, le recrutement ou la mobilité interne.

“Cet exercice se heurte malheureusement à des retournements de cycles violents", a regretté Rémi Boyer. Selon lui, “il est difficile d'articuler le moyen terme de l'Observatoire et le court terme imposé par le budget. Tout doit pourtant être relié de manière cohérente…"
Comment la crise de 2009 et le départ de 1 900 personnes ont-ils été gérés dans ces conditions ? “Le plan GPEC nous a permis de faire bouger les salariés vers les métiers qui avaient besoin de compétences, ceci grâce à la formation", a répondu le directeur du développement RH. Ce qui devrait être reproduit, avec la nouvelle crise que connaît le groupe. “Nous avons mis et nous mettrons à nouveau l'accent sur la reconversion en nous appuyant sur le plan Top compétences mis en place en 2009, qui a permis des « vases communicants » entre les métiers et favorisé la mobilité interne des salariés. 170 salariés « recherche et développement » ont pu ainsi rejoindre les achats, par exemple. En tout, sur 1 900 postes concernés par le plan, 1 000 ont bénéficié d'une mobilité interne."
Rémi Boyer a de nouveau insisté sur la qualité des travaux des “patrons des métiers". “Ce travail est vertueux dans la mesure où il s'articule avec une stratégie d'entreprise. Pour nous, c'est l'outil numéro 1 pour gérer les compétences en interne."